都在转型，差异化选择才能跑赢同业

现在各大租赁公司都在提业务转型，近期有一个大概的思路，有些可能也在不同的文章中提到过，这次算是系统地整理一下，可供参考。

说到转型，很多公司立马想到的是对标龙头企业，别人做什么自己跟着干总不会错到哪里去。

调研一圈下来后，发现龙头公司的很多业务有着较高的门槛，自己想要复制困难较大，比如，做小微租赁，要铺人，要上系统，要调整公司架构和激励机制。

这里面涉及到人财物资源的投入，也有管理模式的磨合。对于很多国资背景的租赁公司来说，要做这样的调整，会面临很大的困难。

但这里不是一点机会都没有：面向市场，根据自身的资源禀赋来转型才能找准自己的位置。

首先是要面向市场，租赁公司甚至说所有公司存在的意义都是为了满足市场的需求。当然，市场也分大小，有小而美也有大而全，总之，要从未来产业发展角度出发，布局有增长潜力的行业和业务模式。

其次是要根据自身的资源禀赋，这句话有两层内涵，一是自身的资源禀赋包括了哪些内容，我觉得有股东背景、融资能力、管理能力、风控能力、业务渠道等等。

接下来要分析资源禀赋里的优劣势：

比如（融资能力+股东背景）是优势，其他方面是劣势，这个时候就不要自己下场直接做业务了，做做转租赁或集团内的业务，是更适合自己的发展模式，也可以把自己定位为资金批发商，考验的能力是更低的融资成本和对大类资产的把控能力，需要增强的是行业研究的能力。

比如（管理能力+风控能力）比较强，但其他方面比较弱，那正好相反，可以选择市场上收益较高的项目具体操作，不局限于具体的某一类行业，而是根据对市场的判断，相机抉择，对业务风控政策进行动态调整。

如果觉得自己公司啥优势也没有，那么，至少会有灵活性强这点优势，金融机构的规章制度一般比较多，在决策上会相对滞后，灵活性强也能找到自身的一席之地。

二是具体的转型路径。参考战略理论，有往上下游延伸，有做相关多元化，还有做非相关多元化，还有收缩战略，聚焦主业的。

对于租赁行业来说，往上游延伸不太容易，上游直接就是银行等融资机构，下游是产业，这块龙头企业还是有不少探索，比如远东租赁深度参与了学校、医院的投资，表现也算可圈可点。还有像越秀租赁直接投资了新能源公司，直接进入户用光伏领域的投资，发展也非常迅速。

这也就是常说的产融结合，产业利润非常丰厚，但真正做得好的凤毛麟角，租赁公司的能力边界往往达不到。

大多数租赁公司，还是在比较初期的转型阶段，比如原来主要做城投平台业务，转型产业应该选择什么方向，或者原来主要做股东业务，现在转向市场化业务应该选择什么方向。

对于国企类租赁公司，我觉得可以分两步走，选择行业内相对成熟的业务模式切入，锻炼队伍，摸索模式，以最小的代价进入，成熟后加大投入，形成产品。管理层的选择受限于股东要求，国资委要求等，工具箱不多，但思路不外如是。